واقع الإرشاد المهني في الولايات المتحدة الأمريكية وهولاندا

أولاً: واقع الإرشاد المهني في الولايات المتحدة الأمريكية: نبذة تاريخية: في نهاية عام 1960 كان أكثر من ثلثي المدارس الثانوية في الولايات المتحدة الأمريكية تتمتع بخدمات التوجيه المختلفة؛ فقد قدر عدد المتخصصين في التوجيه المهني عبر الولايات المتحدة كلها بحوالي 300,000 أخصائي في التعليم الثانوي بمتوسط موجه واحد لكل 500 طالب، و بمساعدة الحكومة الفيدرالية ازدادت الخدمة القومية و التدعيم في مجال التربية و التعليم و خصوصاً في المرحلة الثانوية التي دخلت دائرة الإلزام؛ مما ضاعف حاجتها لخدمات التوجيه المهني بما يحتاجه من تمويل لمواجهة تكاليفه. الوضع المهني العام للمرشدين المهنيين في الولايات المتحدة: • بيئة العمل: يعمل المرشد المدرسي عادة في المدارس الحكومية و الخاصة، بينما يعمل المرشد المهني في الكليات و المراكز المهنية الحكومية و القطاع الخاص، و كلا النوعين من المرشدين يعملون بدوام كامل غالباً. • الكفايات المطلوبة: ينبغي أن يكون جميع المرشدين معتمدين مما يتطلب غالباً أن يكونوا حاصلين على درجة الماجستير، و العديد من أرباب العمل يفضلون ذلك، كما أن المرشدين الذين يعملون في القطاع الخاص ينبغي أن يكونوا حاصلين على ترخيص لمزاولة المهنة. • الأجور: يبلغ متوسط الأجر السنوي لمرشدي المدارس و المرشدين المهنيين حوالي 54480 دولاراً حسب إحصائيات عام 2010. • توقعات سوق العمل: من المتوقع أن ترتفع نسبة توظيف مرشدي المدارس و المرشدين المهنيين إلى حوالي 19% من 2010 إلى 2020 حيث أن هناك زيادة متوقعة في عدد الطلبة في كل المراحل خلال هذا العِقد. الإرشاد المهني في المدارس الثانوية الأمريكية: إن أنشطة الإرشاد التعليمي و المهني في المدرسة الثانوية الأمريكية لا تختلف أساساً عن تلك التي تقوم عليها شرائح التعليم الأخرى، إنما الاختلاف هنا في قدرة الطالب في تلك المرحلة على المشاركة في حل المشكلات و ترتيبها من حيث الأهمية، و الإسهام بإبداء الرأي و مواجهة مشكلة الاختيار التعليمي من خلال إتاحة الفرصة للطالب في تلك المرحلة للحصول على الخدمات الإرشادية المناسبة. فيما يتعلق بالأسلوب الذي حقق به الأمريكيون تنويع الدراسة الثانوية في المدرسة فإن هذا التنويع يتم داخل جدران المدرسة، و في مناهجها الدراسية، فأوجدت عدة طرق لتقسيم التلاميذ و توزيعهم لمجموعات حسب قدراتهم و مواهبهم، و حتى في داخل الفصل الدراسي الواحد. نظام المدرسة الشاملة في الولايات المتحدة الأمريكية: تراعي هذه المدرسة اختلاف القدرات و الميول، فتقدم تعليماً مناسباً لكل التلاميذ و برامج اختيارية للغالبية منهم، للتدريب على مهارات نافعة يحتاجون إليها مستقبلاً، فضلاً عن إعداد البعض الآخر - طبقاً لمواهبهم - للاستمرار في الدراسات الجامعية، و تقوم المدرسة بكل ذلك عن طريق إجبار التلاميذ على قضاء نصف فترة الدراسة بها في دراسة مقرر دراسي عام يفرض على جميع الطلبة، و تأتي بعد ذلك دراسة البرامج الاختيارية. حرية الاختيار في النظام التعليمي الأمريكي: حرية الاختيار في الولايات المتحدة لا يدعمها النظام التعليمي فحسب إنما يعززها أيضاً التحرك الجغرافي للأمريكيين، فالأمريكي الشاب حر في أن يترك عائلته نتيجة للتغيرات الاجتماعية و الاقتصادية، و سرعة و تعدد وسائل التنقلات، و عوامل مادية أخرى. استمرارية خدمات الإرشاد المهني: تتميز خدمات الإرشاد التعليمي و المهني في الولايات المتحدة بأنها دائمة و مستمرة، فالطالب يرتب برنامج دراسته في المدرسة الثانوية الدنيا ثم يراجع هذا البرنامج سنوياً عند انتظامه في المدرسة الثانوية العليا في ضوء اهتماماته المتغيرة، و خبرته في الدراسات المختلفة التي درسها في المدرسة العليا، و من الأعمال المهنية التي قام بها لبعض الوقت، و في آخر المدرسة الثانوية يجتاز اختبارات أخرى تساعده على المفاضلة بين الفرص المتاحة أمامه ، و من ثم فإن البرنامج الإرشادي يرافق الطالب حتى بعد تخرجه و نزوله إلى الحياة العملية. الجمعية الوطنية للتطوير الوظيفي ((NCDA: • تعمل الجمعية الوطنية للتطوير الوظيفي (NCDA)على إلهام و تمكين الأفراد من تحقيق الأهداف المهنية والحياتية من خلال توفير التطوير المهني ، والموارد ، والمعايير ، والبحث العلمي ، تعد الجمعية من التقسيمات و الأفرع الرئيسية لجمعية الإرشاد الأمريكية ((ACA. • تعد الجمعية الأولى المعترف بها في وضع معايير لمهنة الإرشاد و التطوير الوظيفي، لتوفير برامج وخدمات الإرشاد الوظيفي ، و تقييم المواد الإعلامية المهنية. • تعمل الجمعية مع هيئات منح التراخيص لدعم إعداد والاعتراف المستشارين الوظيفي و الميسرين التطوير الوظيفي، و تحدد المعايير الأخلاقية لمهنة التطوير الوظيفي بما في ذلك المبادئ التوجيهية لتقديم الخدمات المهنية على شبكة الإنترنت. • تتعاون الجمعية مع هيئة مكافحة الفساد لتمثيل مصالح مشتركة من المستشارين في الكونغرس و في العملية التشريعية الوطنية. كثيرا ما تستشار الجمعية من قبل وسائل الإعلام الوطنية حول القضايا المتعلقة بالتطوير الوظيفي، كما تشجع باستمرار المشاركة العالمية في السياسات و الممارسات القوى العاملة ، كما تدعم الجمعية تقاريرعن البحوث في مجال متسع من التطوير الوظيفي. إرشاد الأقليات في الولايات المتحدة: تعد الولايات المتحدة دولة متعددة الثقافات، و ما عدا الأمريكيين الهنود ليس هنالك ثقافة محلية أصلية، و يؤخذ بعين الاعتبار أن من هذه الثقافات المتعددة هنالك ثقافات تحتوي على عناصر و قيم إيجابية أكثر من غيرها، إلا أن هناك الكثير من سمات التقارب بفعل الاندماج الثقافي و الحضاري الذي نشأ بين هذه الثقافات المجتمعية في أمريكا؛ مما يسهل عملية الإرشاد لأفراد هذه المجتمعات على أنهم جماعة متجانسة. الأمريكيون الأفارقة: هم الأقلية الأكثر عدداً من بقية الأقليات العرقية في الولايات المتحدة، و قد تعرضوا للتمييز العنصري على مر التاريخ، إلا أنهم اليوم و بفضل العوامل الحضارية العلمية، و القانونية، و الإنسانية التي ازدهرت في العصر الحديث قد تخطوا تلك المرحلة الحرجة بمراحل. هناك عدة اعتبارات يمكن الأخذ بها عند إرشاد هذه الفئة و هي: 1- سؤال المسترشد عن رأيه في مرشد من خلفية عرقية مختلفة. 2- السعي لاستكشاف ردود فعل المسترشد حول أي موقف عنصري من الممكن أن يكون قد تعرض له في السابق. 3- مساعدة المسترشد على تحديد مصادر الدعم الإيجابية في حياته كالعائلة و الأصدقاء و المدرسة و المجتمع و دور العبادة. الأمريكيون اللاتينيون: هذه الفئة هي الأقلية الأكثر نمواً في الولايات المتحدة، و أكثر من 66% منهم من أصول مكسيكية. من المهم للمرشد معرفة أهمية القيم العائلية لدى الأمريكيين اللاتينيين، و أن الأدوار المرتبطة بالنوع محددة بدقة، حيث يتوقع من الرجل أن يتكفل بالكسب الاقتصادي لعائلته، و لكن في ظل حصول المرأة على مراكز وظيفية بارزة في العصر الحالي تظهر لدى العائلات الأمريكية اللاتينية بعض الخلافات فيما يتعلق بذلك. يشار أيضاً إلى أن الأمريكيين اللاتينين يضعون اعتباراً كبيراً لإظهار الاحترام في علاقاتهم، فعلى سبيل المثال ينبغي أن تلفظ أسماؤهم بصورة صحيحة، و ذلك مما ينبغي للمرشد أن يضعه في عين الاعتبار. الأمريكيون الآسيويون: تعد هذه الفئة أيضاً من الفئات المتسارعة في التنامي مؤخراً، و تتضمن جماعات من أصول مختلفة كالأمريكيين من أصل ياباني، صيني، و كوري، و فلبيني، و عند كل هذه المجموعات احترام مشترك للعائلة و سلطة المشاعر بشكل عام. يضاف إلى ذلك أن فئة أخصائيي علاج الاضطرابات العقلية ليست معروفة عندهم، و لا مقبولة اجتماعياً، و هنا بعض النقاط التي يمكن الأخذ بها لزيادة فاعلية الإرشاد معهم: - استخدم الأساليب التي تركز على المشكلة، في وقت محدد قدر المستطاع، و التي تتضمن تعديلات على العوامل الثقافية المؤثرة. - هناك بعض الحالات الشائعة عند هذه الفئة لاسيما عند الأطفال كالاختلافات الثقافية مع الوالدين، الشعور بالذنب، الضغط الدراسي، الصورة السلبية للذات، و اضطرابات الهوية، و التناقض بين الاعتماد على الآخرين و الاعتماد على النفس. الأمريكيون العرب: يغلب على هذه الفئة كونهم من الطلبة الذين يقيمون في الولايات المتحدة لفترة محدودة، و بسبب تهمة الإرهاب التي تنسب إليهم تزايدت المراقبة عليهم،و ارتفعت درجة التمييز العنصري ضدهم. و يقترح (ماكفادن، 1993) الاعتبارات التي تؤخذ عند إرشاد الأمريكيين العرب: - الهوية الدينية و الإيمان بالله من القضايا الجوهرية عندهم. - الزواج و الأطفال جوهريان لحياة سعيدة مكتملة. - تقع على المرأة مسؤولية كبيرة في الحفاظ على صورة مشرفة للعائلة، و من الممكن لسلوكها أن يضر سمعة العائلة بسهولة. - يتوقع من الأبناء أن يعتنوا بوالديهم و أقاربهم الكبار في السن لاسيما الأرامل منهم. مصادر على الانترنت من وزارة العمل: موقع CareerOneStopsite هو مورد ضخم لمعلومات سوق العمل.يتضمن هذا الموقع روابط إلى المصادر التالية: - بنوك وظائف الدولة (State job banks): تساعد الفرد على البحث عن المهن التي وضعتها وكالات العمل في الولاية. - شبكة المعلومات الأمريكية للمهن America’s Career InfoNet)): توفر معلومات حول النمو المهني و الأجور، و المعرفة و المهارات و القدرات التي تتطلبها المهن في كل مؤسسة. - محددات مواقع الخدمات في أمريكا (America’s Service Locators): قاعدة بيانات مقارنة بين المراكز المهنية و معلومات عن فرص التعلم و التدريب. - شبكة (O*net): توفر معلومات عن المهن و تتضمن توصيفاً لمئات المؤسسات. ثانياُ: واقع الإرشاد المهني في هولندا: تتكون هولندا من 11 إقليم، و هي دولة كثيفة السكان. يعمل 6% منهم في الزراعة و الصيد، 27% في الصناعة و الحرف، و 12% في التجارة. الخلفية الإجتماعية الثقافية لسكان البلد: ذكر في الموسوعة الدولية للتربية (Inter Eneyel Of Ed) أن الصراع في هولندا يدور حول التعليم اللاديني و قد خلق هذا الصراع نظاماً تعليمياً متنوعاً يوفق بين الفرد و الجماعة و يسمح بالتعليم البروتستانتي و الكاثوليكي و العلماني، و يعطي لمجالس المدارس صلاحية إدارة مدارسهم على أساس حرية العقيدة و التكوين، و يعطيها حق إغلاق المدرسة و تعيين الموظفين أو تسريحهم، و تحديد التنظيم الداخلي للمدرسة و مدى تدخل الآباء في الإدارة و العلاقة بين المدرسة و المؤسسات الأخرى. الإرشاد المهني المدرسي واتجاهاته: تمتلك هولندا 70 مركزا للتوجيه التربوي تعمل على المستوى المحلي والإقليمي، ويعمل في هذه المراكز علماء نفس ومربون وأخصائيون ووكلاء تغيير إجتماعي ومختصون اخرون في ميدان التعليم وهم جميعا معدون إما في مؤسسات ومعاهد خاصة بالتوجيه أو منفون من المدرسين الذين لديهم خبرات عملية ونظرية بعد تدريبهم تدريبا مستمرا. وبمقابل مراكز التوجيه التربوي الإقليمية والمحلية هناك ثلاثة مراكز تربوية وطنية للتوجيه وهي مسؤولة عن جوانب النظام التعليمي الثلاثة للكاثوليك وللبروتستانت وللعلمانيين، ووظيفة هذه المراكز هي الإرتقاء بالتعليم ومساعدة مراكز التوجيه المحلية والإقليمية و مساعدة المدارس. مراكز الإرشاد المهني في هولندا: تمول هذه المراكز من الدولة، أما العاملون فيها فهم مدربون كغيرهم من الموجهين والإداريين ألا أن السمة الغالبة عليهم هي أن معظمهم يتبعون طوائفهم أو كانوا معلمين في مدارس طوائفهم. وفوق كل هذه المراكز هناك المركز القومي للتوجيه الذي يعمل في ميدان التعليم المهني للعمال وبخاصة في وضع البرامج التوجيهية للإنتقال من التعليم الى العمل. المركز الوطني للإرشاد المهني: الخلفية العلمية للعمل: تعد خدمات الإرشاد المدرسي – المهني في هولندا ذات طبيعة علمية بحتة تعتمد على نظريات التوجيه التربوي والمهني، ومن أبرز نظريات التوجيه المهني المعتمدة نظريات التطور المهني، ونظرية عامل السمات، ونظرية هولند في التصنيف للحالات في مواقعها ونظرية تأثير الجنس في النمو المهني ونظريات الدافع إالى مهن وخيارات وأنماط حياتية وعملية غير تقليدية. حجم خدماته: أما بالنسبة إلى حجم الخدمات التوجيهية فتتركز في المراكز المدنية وفي المنطقة الغربية من البلاد، ولا تحظى مناطق الشرق الزراعية بدرجة كبيرة من هذه الخدمات نظرا لقلة سكانها وانخفاض معدل المواليد. إدارته: من الناحية الإدارية لا ترتبط الخدمات التوجيهية ببعضها ارتباطا شديدا، وذلك لتعدد فروعها ومجالاتها وجوانيها من جهة وتعدد الجهات المشرفة عليها من جهة ثانية، ومع ذلك فإن هناك منافسة شديدة بينهما لتقديم تلك الخدمات حسبما تشير إليه لجنة المجموعة الأوروبية في لوكسمبورغ. التغيرات الحديثة فيه: ويخضع نظام الإرشاد حاليا لتغيرات عديدة سواء من حيث علاقته بالخدمات المختلفة أو بنظام التعليم وعالم العمل بحيث تتم محاولات لجعله لا مركزيا بشكل كامل، وتكون جميع الخدمات التوجيهية متوفرة على الصعيد المحلي فقط وتركز على المشكلات الرئيسية في ميدان التعليم والعمل. اتجاهاته: أولاً – اتجاه تكافؤ الفرص وبخاصة بين الجنسين، ويركز هذا الإتجاه على دراسة الفروق بين الجنسين في دور القياس في عملية اكتشاف المهن والأعمال في عالم العمل عند المراهقين. ثانياً – اتجاه المشاركة بين المدرسة كمجتمع تعليم والأسرة كوحدة تنشئة اجتماعية مهنية. يميل هذا الإتجاه ألى رؤية عملية التوجيه من منظور شامل يمتد من الطفولة المبكرة في الأسرة حتى سن الرابعة عشرة وانتهاء مرحلة التعليم الإلزامي. ثالثاً – اتجاه توفير الفرص للأقليات العرقية وهذا التوجيه يهدف الى دمج المهاجرين في المجتمع وإعادة تأهيلهم وأسرهم للتكيف مع المجتمع الجديد. رابعاً – اتجاه التوجيه عن بعد وفيه يقوم الموجهون بإرسال توجيههم إلى فئات واسعة من الطلاب والشباب في المناطق المختلفة باستخدام تقنيات الإتصال المختلفة ووسائل التعليم عن بعد. خامساً - الاتجاه الإغنائي الذاتي، ويتضمن قيام الفرد بتوجيه ذاته من خلال ثلاث عمليات: التقويم الذاتي، واكتشاف المهن ذاتيا، واكتشاف المهن المناسبة لهم كي يكونوا عالمين بالعمل المرتبط بحياتهم وتعليمهم بشكل واقعي وعقلاني. آلية عمل الإرشاد المهني في هولندا: أولاً – على صعيد التقويم، يعتمد المرشدون كما ذكرنا على عدد من النظريات. أما بالنسبة للأدوات فإنهم يعتمدون على إستعمال قائمة الإهتمامات الدراسية والمهنية في فرز الأطفال والمتلقين للخدمات الإرشادية إلى مجالات التوجيه والإرشاد المختلفة كما يستخدمون وسائل التقديرات المهنية الذاتية وإدارك الكفاءة الدراسية والمهنية الذاتية عند طلاب المدارس. ثانياً – على صعيد تحديد الحاجة للإرشاد المهني والمدرسي ونوعها، يقوم الموجهون بتحديدها لدى الفئات العمرية والدراسية، ولدى مجموعات عديدة مستهدفة من الشبان دون سن 28 من العمر مثل المتشردين والمتسربين من التعليم والهاربين من المدرسة والبيت. ثالثاً – تقديم الإرشاد المهني للعاطلين عن العمل لمدة طويلة. رابعاً – السعي لتحقيق تكافؤ الفرص والتدريب المهني للمرأة وذلك بخلق الشركات وإدارتها من قبل النساء. خامساً – على صعيد المناهج، قلص تأثير التوجيه المحلي والإقليمي من تنوع الأساليب المستعملة في مناهج القراء والعلوم والحساب والتهجئة والجغرافية، وهناك جهود تبذل لمد هذا التأثير إلى مجالات أخرى لكنها تصطدم بمحاولات جعل المناهج ترتبط بحاجات اجتماعية وإعادة تنظيم المناهج. سادساً - المساهمة في إعادة تنظيم النظام التعليمي وبخاصة في موضوع التوفيق بين الكليات المهنية والمدارس الثانوية المهنية والجامعات من خلال تقديم تدريب مستمر أو أثناء الخدمة للمعلمين وتطوير اوضاعهم. سابعاً - تخفيف المشكلات الناجمة عن التنوع المعرفي والثقافي الذي يخلف مشكلات تعليمية، وذلك بتبصير المستفيدين من الخدمات التوجيهية لها ومؤازرتهم على مكافحتها والتغلب عليها.   المراجع أ) المراجع العربية: الدرمكي، علي. (2008). الكفايات المهنية اللازمة لأخصائيي التوجيه المهني في مدارس الحلقة الثانية من التعليم الأساسي (5-10) في سلطنة عمان. رسالة للحصول على الماجستير في التربية، معهد البحوث و الدراسات العربية، القاهرة، جمهورية مصر العربية. الأحمد، عدنان. (2000). اجتماع خبراء التوجيه المدرسي و المهني في المرحلة الثانوية في ضوء التجارب العربية و العالمية. المنامة، البحرين. ب) المراجع الأجنبية: Gibson, R., L., Marianne, M., H. (2006). Introduction To Career Counseling for the 21st Century. New Jersey: Pearson Education. About NCDA. (n.d.). in ncda. Retrieved December 22, 2013, from http://www.ncda.org/aws/NCDA/pt/sp/about. School and Career Counselors. (n.d). in Bureau Of Labor Statistics. Retrived December 24, 2013, from http://www.bls.gov/ooh/Community-and-Social-Service/School-and-career-counselors.htm.

إدارة التغيير الشخصي

إدارة التغيير الشخصي السلسلة: سلسلة التطوير الإداري الكتاب : إدارة التغيير الشخصي المؤلف: سيتتيا اسكوت عدد الصفحات : 116 صفحة الناشر :دار المعرفة للتنمية البشرية *فكرة الكتاب/ تتسارع عملية التغيير في حياتنا المعاصرة كمثل الأمواج الهائجة، فالبعض تصدى لهذه الأمواج فكان ضحية لها، والبعض استطاع أن يركب الموجة ويستفيد من قوة الموج فأصبح مستفيدًا من التغيير، وهذا الكتاب يعطيك الوسائل اللازمة لتكون مستفيداً من التغيير لا ضحية له. الفصل الأول المستقبل هنا *التغيير في كل مكان/ بدأت موجات التغيير تتقارب، ولم تعد هناك فترة للاستقرار لأخذ الراحة واسترداد النفس، ومن هذا المنطلق علينا أن نتعلم كيفية التعامل مع هذه المتغيرات ونطوعها لخدمتنا. لا شك أنك تعرضت للتغيير، سواء كان من قريب أو من بعيد؛ في منزلك أو عملك أو ربما في ذاتك، فأنت تتعرض للتغيير شئت أم أبيت، وليست المشكلة في حدوث التغييرات إنما المشكلة تكمن في كيفية الاستجابة والتعامل مع هذه التغيرات، وهذا ما يعرف بمهارات التفوق في التعامل مع التغيير. *أثر التغيير/ يختلف الأفراد في درجة تأثير المتغيرات عليهم، بيد أن الذين يتعرضون لتغيرات في حياتهم غالباً ما يصابون ببعض الأمراض والظروف السيئة، بينما نجد آخرين قد أتقنوا مهارات إدارة التغيير؛ فأصبح لديهم القدرة على الحد من تأثير الضغوط والأزمات عليهم، بل وأصبحت لديهم قدرات للتعامل البنَّاء مع التغيير. *الاستجابة للتغيير/ يؤدي التغيير إلى اضطراب وضغط في حياة الفرد، وربما أدى إلى حدوث أزمات، ولا يقتصر الاضطراب الناتج عن هذا التغيير إلى التأثير السلبي على الذهن فحسب، بل ينتقل إلى الجسد ويسبب له المرض، وربما ينتقل هذا الاضطراب إلى المشاعر فيدمرها . *العناية بالجسم/ تتطلب عملية التغيير طاقة جسمية، وهو أمر يعتمد على مدى العناية بالجسم؛ فالتغيير عندما يتطلب ساعات عمل أطول يستلزم هذا الأمر عناية فائقة بالغذاء وساعات الراحة والنوم الكافين إضافة إلى ممارسة الرياضة بشكل منتظم لتجديد طاقة جسمك. الفصل الثاني أسس التغيير ليس من المهم أن يكون لديك مهارات إتقان التعامل مع التغيير، ولكن الأهم أن يكون لديك الرغبة في إحداث التغيير والاستفادة من مستجدات التغيير في الحياة. *أساليب الاستفادة من المستجدات والمتغيرات/ 1-دراسة وتطوير مهارات فنية وإنسانية جديدة. 2-السعي نحو من يعملون الأمور أو من يتعلمون 3-ادفع بنفسك وراء أساليب التنفيذ نفسها. 4-تعلم أن تتصرف دون أن يكون لديك معلومات كافية. *تأسيس الأمان في مكان العمل/ عند حدوث التغيير في مقر عمل لم توضع فيه قواعد الأمان؛ فإن ذلك يسبب الفوضى والتخبط نتيجة للتغيرات التي أحدثها التغيير. قديماً كان التركيز في مقر العمل على الأمان الوظيفي، أما اليوم فأصبح بالإمكان بناء الأمن الوظيفي والشخصي من خلال الارتباط بفاعلية التغيير. *وضع قواعد الأمن الخاصة بنا/ 1-اجتياز حدود العمل: وذلك بالتعلم والاستماع إلى قنوات مختلفة في مقر العمل. 2-لا تحصر اهتمامك في حدود العمل: ابحث عما يجب عمله، ولا تحصر نفسك في نطاق العمل. 3-كن متعدد المهارات: استمر في التعلم والتحدي واستمتع بهما، ولا تخلد إلى الراحة والتكاسل. 4-كن مرناً: لا تقف أمام الأحداث مكتوف اليدين؛ بل غيّر طريقتك في التفكير والحلول. *صعوبة التغيير/ لكي تكون مسيطراً على صعوبة التغيير يتطلب ذلك عدة أمور وهي: 1-السيطرة على العواطف الداخلية للتغيير ومواقفك تجاه هذا التغيير. 2-تقديم الاقتراحات والتحدث مع الآخرين حول التغيير. 3-تجميع المعلومات وطلب المساعدة والمساندة ممن حولك. 4-ممارسة العناية الجسيمة. *إعداد استجابة قوية/ إن الاستعداد الدائم للتلاؤم مع المتغيرات والإعداد الذهني والجسمي مهم لمواجهة المتغيرات بل والاستفادة من هذه المتغيرات؛ لذا نجد أن المدراء الأقوياء يمتلكون صفات ومميزات تجعلهم يصمدون أمام هذه المتغيرات... هذه الصفات جعلتهم مدراء فاعلين للتغيير ومنها: 1-الالتزام بواجبات الوظيفة. 2-يرون التغيير على أنه فرصة. 3-يركزون على الأمور التي يسيطرون عليها. 4-يطلبون المساعدة والمساندة من زملائهم ويشعرون بالارتباط بهم. الفصل الثالث الانتقال خلال التحول الشخصي *أسلوب التحرك أثناء عملية التغيير الشخصي/ -الاستفادة من تجارب الماضي: إن الماضي حافل بالنجاحات التي استطعنا فيها إدارة التغيرات بنجاح، فتشكلت لدينا الخبرة في إدارة التغيير، هذا الأمر سوف يضيء المستقبل أمامك للتعامل مع التغيير وإدارته بنجاح. -المزيد من التغيرات في واقع الحياة: إن واقع الحياة المعاصر تتلاطم فيها أمواج التغيير، قد قلَّ عنصر الاستقرار مما يتطلب منا التعلم واستيعاب الجديد، وكيفية التعامل معه بطريقة ذكية. *التغيير خلال دورة حياتك/ تكون الاستجابة للتغيير في مراحل العمر المبكرة أكثر من مراحل العمر المتأخرة. -المعايير الشخصية: لدينا جميعاً معايير شخصية تختلف من شخص لآخر؛ وتنبع هذه المعايير من خلال تجاربنا الخاصة ورؤيتنا الشخصية للأمور. *مراحل عملية التغيير/ إن طريق التغيير نادراً ما يكون سهلاً، ولكنه ليس صعباً على من أدرك كيفية التعامل مع التغيير بدايةً بإدراك الحاجة للتغيير، بعد ذلك تمر عملية التغيير بمراحل هي: 1-مرحلة الرفض: نواجه عملية التغيير بداية بالرفض وذلك لنحمي أنفسنا من الوقوع في دائرة الارتباك. 2-مرحلة المقاومة : تبدو هذه المرحلة بالصراع والمقاومة وتبدأ بخطوات عملية مثل الشكوى ولوم الآخرين مع الاستعداد الداخلي للانتقال للمرحلة التالية. 3-مرحلة الاستكشاف: بعد الانتهاء من مرحلة المقاومة والصراع يتم التحول إلى مرحلة أكثر إيجابية وهي استكشاف المرحلة المستقبلية وتحسس الطريقة الصحيحة. 4-مرحلة الالتزام: بعد اكتشاف الأساليب الجديدة الملائمة للتعامل مع التغيير تأتي مرحلة الالتزام بالعمل الجديد وهذا يؤدي إلى القدرة على التكيف مع التغيير. *إيقاع التغيير المستمر/ طالما أنك على قيد الحياة فسوف تعايش التغيير شئت أم أبيت، وقد تمر بمراحل تغيرات سواء متتابعة أو متداخلة، المهم أنك تدرك أن عملية التغيير ليس لها نهاية. *متى يصدم الناس بالمشاكل/ يصدم الناس بالمشاكل لسببين: 1-الاستمرار في التمسك بالتغيير دون التحرك من خلاله. 2-الانطلاق السريع في التغيير دون إكمال مراحله المتبعة. *تفهم المقاومة/ تبدو المقاومة مرحلة طبعية وجبلية بيد أن الناس لا يقاومون التغيير بعينه وإنما يقاومون خسائر التغيير، أما أسباب مقاومة الناس للتغيير فتعود إلى: 1-عدم وضوح توقعات التغيير والتهدد الوظيفي لهم. 2-الشعور بعدم سيطرتهم على الأمور. 3-الخوف من الظهور بمظهر الضعيف الذي لا يعرف. 4-عدم توافر المعلومات اللازمة لفهم عملية التغيير. *تخطي الفرصة: الرؤية/ يعتبر هذا الأسلوب ناجح لتجاوز عملية التغيير، وهو يتطلب استخدام عقلك في تخيل النتيجة التي ترغبها من جراء التغيير . إن هذا التخيل يهيئ الناحية الذهنية مما يزيد من دافعيتها نحو تحقيق نتائج التغيير، لذا انتبه لما تتخيله أو تتوقعه أو تتمناه فقد يحدث بالفعل. الفصل الرابع زيادة القوة الشخصية *الإدارة الذاتية عند حدوث عملية التغيير فإن أهم جانب يحتاج إلى تغيير هو تغيير نفسك لكي تسيطر على أفعالك ومشاعرك وأفكارك، فإن السيطرة على النفس لا حدود لها. إن التركيز على الأمور التي لا تستطيع أداءها يولد لديك الشعور بالضجر والإحباط، لذا ركز على الأمور التي تستطيع أداءها لكي يتولد لديك النواحي الإيجابية وسياسة الإنجاز. *إيجاد مناخ إيجابي داخلي/ إن بداية المحافظة على الطاقة الكامنة لديك وعدم تبددها تبدأ من رؤيتك الشخصية لذاتك في قدرتك على تنفيذ التغيير. *احترام ذاتك: لست أنت من يقع عليه اللوم/ أهم مصدر لإحداث التغيير هو أنت، فانتبه للطريقة التي تعامل بها نفسك. إن معاملة النفس بشكل إيجابي يزيد من احترام النفس وتقدير الذات، لذا كافئ نفسك على الإنجازات ولا تنتظر التقدير والثناء من الآخرين. *واجه المستقبل/ كن واعياً بالمستقبل والحاضر والماضي، مستعداً دائماً لبذل ما في الوسع لمواجهة المستقبل، فقد يكون التغيير ليس من صالحك عندما يكون سلبياً، وقد يكون إيجابياً وفي صالحك فاحذر من التشاؤم وافترض الأمور بشكل إيجابي. والآن حدد جوانب القوة والضعف والمهارات وما هي الأمور التي يجب تعلمها لكي تتقدم. *التعامل مع التوقعات القديمة/ الكثير من الناس يهدرون طاقتهم على التحسر لضياع الأساليب القديمة، والبعض يقارن الأساليب القديمة بالجديدة حتى ولو كان الأسلوب القديم سلبياً، فهذا نوع من الحماقة، لذا اقبل الأساليب الجديدة وعاملها بمبدأ " المتهم بريء حتى تثبت إدانته". *تنمية مواقف مواجهة الاحتمالات/ لا شك أن توقعاتك تابعة لنمط تفكيرك ومعتقداتك واتجاهاتك، وهذا له دور كبير في نجاحك في إدارة عملية التغيير. *الإيحاء الذاتي/ إن التفكير السلبي يؤدي إلى استخدام أساليب غير فاعلة، لأن ما تفكر به هو ما سيحدث لك، ولا شك أن لهذا الأثر الهدام أثناء عملية التغيير . *الأفكار المشجعة/ هي الأفكار التي تساعد على النظر إلى المستقبل بطريقة إيجابية . *تغيير الأفكار/ إن التلفظ بالأفكار السلبية يؤثر في تفكيرك بشكل سلبي، لذا غير هذه الألفاظ بألفاظ إيجابية حتى تتغير الأفكار بشكل إيجابي. *كيف يمكنك تغيير الأفكار/ 1-تحمل المسؤولية: انظر إلى ما تستطيع أن تفعله وليس ما هو مستحيل. 2-التجريب: جرب هذه الأفكار واسأل عن براهين نجاحها. 3-تأكيد الأفكار الإيجابية: اختيار الأفكار الإيجابية الجديدة. 4-التدريب على الخيال الإيجابي: حقق نتائجك بعقلك قبل أن تحققها بأفعالك. 5-إعادة النظر في الأمور: انظر إلى الأمور بصور مغايرة لاقتناص الفرص وتجاوز العقبات. 6-التحول من الأفكار المثبطة إلى الأفكار المشجعة: اختر إحدى الأفكار المثبطة وقم بتحويلها إلى أفكار مشجعة ترى من الممكن تحقيقها. الفصل الخامس الشروع في العمل *تطوير القوة الشخصية/ من الركائز المهمة لإدارة التغيير هو تعزيز قدرتك الشخصية لمواجهة المستقبل، ويتم ذلك بالتطلع إلى أصحاب الخبرات والإمكانات والسمات: القادرين على إدارة التغيير والتأسي بهم. *مفهوم الشروع في العمل/ يقاوم الأقوياء من الناس الاخفاقات والاحباطات التي تصيبهم أثناء أداء أعمالهم بعدم اليأس؛ وذلك بالتحول من جانب إلى آخر لاكتشاف مصادر جديدة للطاقة وهذا يصب أثره في إدارة التغيير بفاعلية. *تقدير القوة الشخصية/ 1-التفوق: البدء في الأعمال التي تجريها 2-المحاولات المستمرة: التأثير على أمور خارج قدرتك 3-التخلي عن الأمر: عدم البدء في أي نشاط يمكن أن تقوم به والشعور بالعجز 4-عدم التفكير في الأمر: وهو عدم التأثير من الأنشطة التي لا تستطيع القيام بها دون أن يشعرك بالذنب. لا يمكن أن يفعل يمكن أن يفعل التخلي عن الأمر التفوق محاولات مستمرة عدم الشروع في العمل الشروع في العمل عدم التفكير في الأمر *تحمل المخاطر: عند القيام بالأعمال بصورة ضعيفة فإننا بذلك عرضة لمواجهة المخاطر، ونرى أن الناجحين هم الذين يتحملون المخاطر بصفة مستمرة، لذا يرى مدراء إدارة التغيير أن إدارة التغيير هي التعامل مع المواقف التي تنطوي على نتائج غير مؤكدة والحل الأفضل في هذه الحالة أن يكون لديك خيارات متاحة لكل موقف. الفصل السادس تحقيق التأثير وكسب المساندة صورة المساندة/ قد يزداد الضغط علينا أثناء عملية التغيير، وعند ذلك نحتاج إلى تنفيس لحدة هذا الضغط باللجوء إلى أصحاب الخبرات والأسرة لتقديم يد العون والمساندة لنا، والذي سيكون له دور بارز في اجتيازك لمرحلة التغيير بنجاح. *أهمية المساندة/ ليس القائد هو الذي يعمل بمفرده، إنما هو الذي يقود فريق العمل لتحقيق الإنجازات ويمكن أن تكون صور المساندة على النحو التالي: 1-تقديم المعلومات ذات العلاقة بالموضوع. 2-المساندة العاطفية. *أنماط المساندة/ إن المساندة بمثابة امتصاص الضغوط الناتجة من أثر التغيير، أما أنماطها فهي: 1-الأسرة والأصدقاء المقربون جداً. 2-الأقرباء والأصدقاء. 3-شبكة وزملاء العمل. 4-المستشارون والمهنيون المتخصصون. *طلب المساندة/ البعض يرى أن طلب المساندة هو نوع من الضعف، بل يتخوف منه آخرون، وحجتهم أن ذلك يشعرهم بضعف الثقة في أنفسهم، ولكن هناك أمرًا مهمًّا؛ فإن كانوا يعتبرون طلب المساندة نوعًا من الفشل؛ فإن عدم تحقيق الإنجاز والأهداف هو فشل أكبر، والناجح هو الذي يعمل مع الآخرين، أما المنعزل وإن نجح فهو نجاح محدود وفردي. *وسائل زيادة المساندة/ 1-اطرح الأسئلة لكي تحصل على أغلى سلاح من عالم التغيير، ألا وهو المعلومات. 2-قم بإجراء جلسات العصف الذهني مع الآخرين، وهذا يتم في مرحلة الاستكشاف مع الآخرين لاستنتاج أفكار جديدة ووضع خطة جماعية. 3-أفصح عن أفكارك؛ وذلك بالتحدث عن خططك للآخرين وأخذ آرائهم لتوسعة مجال أفكارك فقد تحصل على أفكار إبداعية. *إنشاء شبكة العلاقات/ يعتمد إنشاء شبكة العلاقات على بناء العلاقات الشخصية كالنوادي والجمعيات فليس كل المعلومات موجودة بالكتب، بل إن الكثير من المعلومات تحصل عليها من خلال شبكة العلاقات. *السعي وراء المعلومات/ عند حدوث التغيير تكثر الإشاعات والأقاويل، والواجب عليك أن تعمل على تهدئة الإشاعات والسعي وراء المعلومات الموثوقة المصدر. *الحصول على المساندة في مكان العمل/ يملك الكثير الأفكار الإبداعية في مكان العمل، ولكن الذي يحدث أنهم لا يفصحون عن هذه الأفكار لسبب أو لآخر، ولكن هنا يجب عليك عندما تمتلك أفكارًا إبداعية أن تطرحها على الآخرين حتى تحصل منهم على المساندة لكي تنمو أفكارك وتصل إلى ميدان التطبيق. إذاً كن واثقاً من نفسك ومستعداً لدخول عملية التغيير وإدارته بشكل إيجابي.

دراسة جدوى اقتصادية لمشروع حضانة أطفال

مشروع حضانة اطفال

دراسة الجدوى الاقتصادية مع خطة العمل التنفيذية

اسم المشروع: مشروع حضانة اطفال

الفكرة العامة للمشروع: استقبال ورعاية الاطفال حديثي الولادة حتى سن الروضة

المنافسون:

م	المنافسون	منتجاتهم	الموقع	عدد سنوات التشغيل	عدد الموظفين	الطاقة  الاستيعابية
1	الحضانة الاولى	رعاية الاطفال		5	10	50 طفل
2	الحضانة الثانية	رعاية الاطفال		3	12	70 طفل
3
4

المنافسون من حيث السعر والموقع وحجم السوق

	المنافسون	المنتجات	السعر			النوعية في المكان المناسب			حجم السوق
			منخفض	متوسط	مرتفع	غير مقبولة	متوسطة	جيدة
1	الحضانة الاولى	رعاية الاطفال							جيد
2	الحضانة الثانية	رعاية الاطفال							جيد
3
4

نقاط القوة التي يتمتع بها المنافسون :

لديهم خبرة في ادارة الحضانة  ولديهم عملاء  كما ان لديهم القدرة على التوسع من خلال الامكانية المالية التي لديهم

نقاط الضعف عند المنافسين :

قد تكون المواقع ليست  بتلك الدرجة كما ان الاسعار لديهم مرتفعة  واساليب الترويج لديهم قديمة وغير مجدية.

نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات الخاصة بمشروعك  (تحليل سوات)

نقاط القوة	نقاط الضعف
الاسعار مناسبة الموقع في مكان ممتاز الاساليب التسويقية مبتكر	عدم وجود الخبرة الكافية في السوق صعوبة الحصول على موظفين بمستوى عالي
الفرص	التهديدات
تزايد اعداد الاسر باستمرار والتالي زيادة اعداد الاطفال الذي سيكونون بحاجة الى رعاية. زيادة التوظيف وبالتالي زيادة الحاجة الى الاعتماد على خدمات الحاضنة لرعاية اطفال النساء العاملات.	دخول مستثمرين جديد في هذا المجال عدم القدرة على الحصول على موظفات لإدارة الحاضنة مستقبلاً نظرا لوجود فرض وظيفية افضل بالقطاع الحكومي

قائمة الإيرادات والتكاليف

برنامج الإيرادات

الوحدة	عدد الاطفال	رسوم الشهر للطفل	إجمالي الإيرادات الشهرية	إجمالي الإيرادات السنوية
طفل  في سن الحضانة	70	45	3150	37800
إجمالي الإيرادات			3150	37800

التكاليف

تكاليف الخامات (أو قيمة المشتريات)

البند	عدد ايام عمل الشهر	التكلفة في اليوم	إجمالي التكلفة الشهرية	إجمالي التكلفة السنوية
اغذية متنوعة	26	10	260	3120
غيارات للاطفال	26	3	78	936
مسلزمات اخرى متنوعه	26	1	26	312
الإجمالي			364	4368

الرواتب والأجور

الوظيفة	العدد	الراتب الشهري	إجمالي الرواتب الشهرية	إجمالي الرواتب السنوية
مدير الحضانة	1	500	500	6000
المنسقة	1	325	325	3900
الحاضنات	4	325	1300	15600
الاجمالي			2125	22500

الإيجارات

التفاصيل	قيمة الإيجار الشهري	قيمة الإيجار السنوي	ملاحظات
الايجار	200	2400
الإجمالي		2400

المصاريف الإدارية

البند	التكلفة الشهرية	التكلفة السنوية	ملاحظات
مصروفات تسويقية (سنوي)		300
مصروفات هاتف	30	360
مصروفات أخرى
الإجمالي		660

تكاليف الكهرباء والماء والانترنت

البند	التكلفة الشهرية	التكلفة السنوية
الكهرباء	30	360
الماء	20	240
الانترنت	20	240
الإجمالي	70	840

تكاليف الصيانة

البند	التكلفة الشهرية	التكلفة السنوية
متنوع	10	120
الإجمالي		120

تكاليف التشغيل

البند	التكلفة الشهرية	التكلفة السنوية
تكاليف الخامات (المشتريات)	364	4368
الرواتب والأجور	2125	22500
الإيجارات	200	2400
المصاريف الإدارية	55	660
تكاليف خدمات الكهرباء والماء والانترنت	70	840
تكاليف الصيانة	10	120
المجموع	2824	30888
احتياطي (5%) من إجمالي التشغيل	141.200	1544.400
إجمالي التكاليف التشغيلية + الاحتياطي	2965.200	32432.400

الآلات والمعدات

البند	الكمية	السعر	إجمالي التكلفة	نسبة الإهلاك السنوي	قيمة الإهلاك السنوية	ملاحظات
ثلاجة ماء	1	60	60	20%	12
ثلاجة حفظ اغذية	1	250	250	20%	50
حاسب الي	2	250	500	20%	100
الإجمالي			810	الإجمالي	162

الأثاث

البند	الكمية	السعر	إجمالي التكلفة	نسبة الإهلاك السنوي	قيمة الإهلاك السنوي	ملاحظات
مهد اطفال	20	20	400	20%	80
دوليب	4	15	60	20%	12
مكاتب مع الكراسي	5	200	1000	20%	200
مكتب المديرة	1	400	400	20%	80
العاب اطفال	20	10	200	20%	40
الإجمالي			2060	الإجمالي	412

أصول أخرى

البند	الكمية	السعر	إجمالي التكلفة	نسبة الإهلاك السنوي	قيمة الإهلاك السنوي	ملاحظات
ديكور داخلي			1000	20%	200
لوحة المحل			500	20%	100
الإجمالي			1500	الإجمالي	300

قاائمة الدخل المتوقع للسنة الأولى

البيان	المبلغ
الإيرادات	37800
تكلفة الخدمات (قيمة المشتريات)	4368
الرواتب	22500
الإيجارات	2400
المصاريف الإدارية	660
تكاليف المرافق والطاقة	840
تكاليف الصيانة	120
إهلاك أصول ثابتة	874
إجمالي التكاليف	31762
صافي الربح	6038

اجمالي هيكل التمويل المطلوب للمشروع:

الاثاث والتأسيسات	الالات والمعدات	رأس المال العامل	اجمالي التكلفة	المساهمة الشخصية 5%	القرض المطلوب
3560	810	9000	13370	668.500	12701.500

تمويل المشروع

يمكن الحصول على التمويل من صندوق الرفد وفق الشروط والمتطلبات التالية:

اولا : الشروط :

1.     التفرغ التام لإدارة المشروع.

2.     العمر بين 18 الى  55 سنة.

3.     وجود خبرة كافية في ادارة دور الحضانة .

4.     القدرة على ادارة المشروع اداريا وماليا.

ثانيا : المتطلبات  :

1.     احضار نسخة من البطاقة الشخصية وبطاقة سجل القوى العاملة.

2.     احضار صورة شمسية واحدة.

3.     احضار شهادة عدم محكومية من الجهة ذات العلاقة.

4.     تعبئة طلب القرض.

5.     تقديم دراسة جدوى اقتصادية.

6.     احضار عروض أسعار من شركات متخصصة بخصوص الاثاث والديكور وكذلك عروض اسعار للالات والمعدات.

7.     احضار اخر مؤهل دراسي.

·        بعد تقديم الطلب يتم زيارة الموقع خلال  اسبوع وبعدها يتم عمل مقابلة في حالة اكتمال المستندات  .

·        بعد صدور الموافقة يتم طلب مايلي :

1.     استخراج سجل تجاري لمؤسسة فردية.

2.     فتح حساب باسم المؤسسة .

3.     احضار شيكات من اجل السداد.

4.     تسجيل المؤسسة في هيئة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة.

5.     تسجيل المؤسسة  في هيئة التأمينات الاجتماعية.

·        يتم تحويل المستندات الى بنك التنمية واذا كانت مكتملة يتم صرف القرض خلال 48 الى 72 ساعة .

·        الحد الاقصى للدعم الذي يمكن الحصول عليه من صندوق الرفد يصل الى 100000 (مائة الف ريال عماني).

·        في حالة المؤسسة الفردية يكون الشكل القانوني مؤسسة فردية. اما في حالة الشراكة فإن الشكل القانوني للشركة يكون  شركة تضامنية.